Во многих компаниях управление запасами представлено как отдельная постоянная должность. Есть сотрудник, который следит за остатками, контролирует закупки и не допускает дефицита. Однако, как пояснил в комментарии RuNews24.ru основатель консалтинговой компании Kraftiq Алексей Ромейков, на практике это часто создаёт иллюзию управления, но не даёт системного результата. Управление запасами — это не функция одного человека, а система, которая должна быть настроена один раз и дальше работать через правила, данные и показатели эффективности.
«Типичная ошибка бизнеса — пытаться решить системную проблему кадровым назначением. В результате появляется менеджер по запасам, на которого возлагается весь хаос: закупки, прогнозы, складские ошибки и неликвидные товары. Но сам по себе человек не решает проблему. Он может навести порядок в логике пополнения, описать правила, настроить анализ, задать точки заказа и страховые уровни. Это важная, но по сути проектная работа, а не бесконечная операционная функция. Как только система настроена, ценность постоянного ручного управления резко снижается. Автоматизация правил пополнения сокращает ручные трудозатраты на управление запасами на 70-80%».
По словам эксперта, в зрелой модели управление запасами перестаёт быть ручным контролем остатков и превращается в систему мониторинга отклонений. Собственнику не нужен человек, который ежедневно перепроверяет остатки. Ему нужны ответы на вопросы: почему растёт или падает оборачиваемость, где заморожены деньги, почему возникают дефициты, как меняется уровень сервиса. Это уже не операционная роль, а управление через ключевые показатели. Ключевой инструмент здесь — связка из данных, аналитики, понятных метрик и регламента реакций.
«Частый страх собственников при отказе от отдельного менеджера по запасам — что система размажется между отделами и никто не будет отвечать. Этот риск возникает, если просто убрать роль, но не зафиксировать правила. Чтобы этого избежать, нужны единые показатели эффективности вместо разрозненных, фиксированные зоны ответственности и регулярный управленческий разбор отклонений. Без этого распределённая модель превращается в хаос, с этим — в управляемую систему».
Эксперт поясняет, что, когда менеджер по запасам становится постоянной ручной функцией, бизнес получает скрытую проблему: зависимость от одного специалиста. Знания не зафиксированы в системе, решения принимаются через опыт конкретного человека, а при его уходе процесс рушится. Компания начинает управлять запасами не через систему, а через экспертизу в голове сотрудника. Это опасная конструкция, особенно в растущем бизнесе.
«Более зрелый подход выглядит иначе. На первом этапе подключается аналитик или эксперт, который диагностирует ситуацию, выявляет потери и строит модель управления. На втором этапе система фиксируется: правила пополнения, нормативы и показатели эффективности. На третьем этапе постоянная роль менеджера по запасам исчезает, остаются контроль через аналитику, регулярный аудит и распределённая ответственность между закупками, логистикой и финансами».
В зрелой компании управление запасами — это не зона одного отдела. Закупки отвечают за планирование и поставки, логистика — за исполнение и доступность, финансы — за замороженный капитал, аналитика — за контроль показателей. Система объединяет это через данные.
Алексей Ромейков подчёркивает, что менеджер по запасам нужен бизнесу не как постоянная должность, а как этап развития системы. Если функция остаётся вечной, это сигнал, что система не настроена и бизнес продолжает управлять запасами вручную. Задача зрелой компании — не содержать человека, который следит за остатками, а построить процесс, где запасами управляют через прозрачные правила и метрики. Тогда контроль не исчезает, а становится встроенным в систему.