Ситуацию для RuNews24.ru прокомментировала клинический психолог Лидия Иншина. В офисах и на производственных совещаниях все чаще звучат две взаимоисключающие жалобы. Первая: «Мы не понимаем молодежь. Им предлагаешь карьерный рост — они смотрят в телефон. Даешь премию — ноль эмоций». Вторая: «Наши опытные сотрудники сопротивляются любым нововведениям. Держатся за привычные алгоритмы и уходят с работы минута в минуту».
В ответ на это руководители и HR-специалисты ищут универсальное решение. Некую систему мотивации, которая одинаково эффективно подойдет и 25-летнему стажеру, и 60-летнему профессионалу. Однако, по мнению клинического психолога, такой «волшебной таблетки» не существует в природе.
«Мотивация — не про деньги и не про KPI. Это про ценности. А ценности у каждого поколения — свои. Сформированные эпохой, технологиями, кризисами и возможностями. Попытка запустить «старую программу» на новом «железе» обречена на провал».
Лидия Иншина выделяет три ключевых поколенческих типажа, которые сегодня сосуществуют в рамках одного рабочего пространства, но требуют принципиально разного подхода.
Поколение X (родившиеся с 1965 по 1980 год). Это люди, чье взросление пришлось на эпоху перемен и дефицита. Они пережили перестройку, экономические кризисы 90-х и период, когда завтрашний день был полной неизвестностью. Именно поэтому их главный мотиватор — стабильность и предсказуемость.
По словам эксперта, человек поколения X вряд ли перейдет на новую работу с зарплатой выше на 20 процентов, если компания-работодатель кажется ему ненадежной. Ему гораздо важнее получить ответы на вопросы: «Что будет через год?», «Есть ли социальные гарантии?», «Насколько прозрачны условия труда?».
Как эффективно взаимодействовать с сотрудниками поколения X? Психолог поясняет, что необходимо предоставить понятный карьерный план без неожиданных изменений; обеспечить четкие правила игры и прозрачную систему оплаты; признавать их опыт и лояльность реальными бонусами, а не только устной похвалой; избегать частой и резкой смены корпоративных правил. Эксперт подчёркивает, что им необходима стабильная рабочая среда.
Поколение Y, или Миллениалы (родившиеся с 1981 по 1996 год). Это поколение формировалось одновременно с развитием интернета. Они видели, как их родители десятилетиями держались за одно место, порой испытывая профессиональное выгорание, и решили, что не хотят повторять этот сценарий. Их главный мотиватор — наличие смысла в работе и возможность личностного роста.
Миллениалу недостаточно просто получать зарплату. Ему важно понимать, как его работа влияет на общее дело и чему новому он может научиться.
Лидия Иншина поясняет: чтобы эффективно взаимодействовать с миллениалами нужно предоставить им гибкость — возможность удаленной работы, свободный график; обеспечить доступ к обучению и новым, интересным задачам; четко формулировать миссию компании, отвечая на вопрос «зачем мы это делаем?», а не только «сколько мы заработаем?»; уважать баланс между работой и личной жизнью. Они не готовы «жить на работе».
Эксперт отмечает, что представитель поколения Y может уйти из компании с высоким окладом в ту, где платят скромнее, но предлагают наставничество, комфортную атмосферу и свободу распоряжаться своим временем. Время для них — главный и невосполнимый ресурс.
Поколение Z, или Зумеры (родившиеся с 1997 по 2012 год).
«Это первое поколение, которое родилось со смартфоном в руках. Для них соцсети, мессенджеры и виртуальное общение — не новинка, а базовая реальность. Они не помнят мира без интернета. Их мозг устроен иначе: клиповое мышление, многозадачность, мгновенная реакция и такая же мгновенная потеря интереса. Их главный мотиватор — автономия и быстрый результат».
По словам психолога, для того, чтобы эффективно взаимодействовать с зумерами, важно ставить короткие, конкретные цели и давать четкие инструкции без бюрократических регламентов; обеспечить современную цифровую среду с минимумом бумажной работы; предоставлять мгновенную обратную связь (им важен не квартальный отчет, а реакция на результат «здесь и сейчас»); не требовать от них долгосрочных клятв верности компании.
Зумер способен с помощью нейросетей и цифровых инструментов выполнить за час аналитическую работу, на которую у сотрудника старшего поколения ушел бы целый день. Но, как поясняет Лидия Иншина, если его посадить заполнять бумажные бланки, он, скорее всего, покинет рабочее место в тот же день. Его мотивирует эффективность, а не процесс ради процесса.
Почему нельзя управлять всеми одинаково?
Как подчеркивает Лидия Иншина, операционные системы мышления у этих групп несовместимы, если применять к ним один шаблон.
Для поколения X предложение уйти на творческую удаленку будет звучать как угроза стабильности. Для поколения Y жесткий регламент и контроль — это сигнал к поиску нового работодателя. Для поколения Z требование заполнить отчет в трех экземплярах равносильно оскорблению.
Что же делать руководителю? Эксперт предлагает алгоритм из четырех шагов:
Признать реальность. Единой системы мотивации не существует, и это нормально. Люди разные.
Изучать сотрудников. Ориентироваться не на паспортный возраст, а на ценности. Можно встретить 50-летнего человека с сознанием зумера и 25-летнего консерватора. Важно наблюдать и спрашивать.
Проявить гибкость. Распределять задачи в соответствии с внутренними драйверами: X — зона ответственности и стабильность, Y — вызов и свобода, Z — скорость и автономия.
Менять систему, а не людей. Подстраивать подход к управлению под особенности команды, а не ждать, пока люди сломаются под неудобную систему.
«Мы живём в эпоху, когда в одной компании могут работать четыре поколения. И если раньше можно было приказать, мотивировать страхом или обещанием «когда-нибудь потом», то сегодня это не работает. Современная мотивация — это не про универсальный ключ. Это про гибкость. Про умение услышать, что важно другому. Про готовность признать, что его «хочу» отличается от вашего. Хотите сильную команду? Перестаньте искать единую систему. Начните видеть людей. И тогда они останутся. И будут работать. И будут приносить результат. Каждый — по-своему», — подчеркнула психолог.