В комментарии RuNews24.ru операционный директор в IT-управлении, специалист масштабирования сервисных компаний Сергей Гончаров пояснил, что когда сервисная компания начинает быстро расти, у собственника возникает соблазн нанять операционного директора — «тяжеловеса» из крупного бизнеса в той же отрасли. По словам эксперта, в этом случае логика понятна, поскольку человек видел масштаб, знает стандарты, способен выстроить порядок. Однако на практике это решение чаще всего проигрышное, ведь такой COO будет строить стабильность через контроль и инструкции — то есть создавать хрупкость там, где нужна её противоположность.
«Нассим Талеб в книге «Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса» описал системы, которые не просто выдерживают удары, но становятся сильнее под их воздействием. Хрупкая компания ломается при росте. Устойчивая — выживает. Антихрупкая — использует турбулентность как точку роста. Сервисный бизнес на этапе масштабирования особенно уязвим: клиентов больше, сотрудников и процессов больше, в итоге больше ошибок. Задача же операционного директора — не просто навести порядок, а выстроить систему, которая становится лучше под нагрузкой», — объяснил эксперт.
Он также отметил, что на быстро меняющемся рынке стратегия реализуется не через точное следование KPI, а через умение вовремя менять курс. Классические KPI — это, по словам Сергея Гончарова, взгляд назад, поскольку они показывают то, что уже произошло. При этом растущему бизнесу нужны опережающие метрики — сигналы, которые указывают на проблему до того, как она стала критической. Это логика OKR: не «что мы выполнили», а «куда движемся и что мешает».
«Из этого следует простой вывод: в условиях неопределённости решения должны приниматься быстро и там, где есть вся необходимая информация — то есть ближе к исполнителю, а не к руководству. Меньше точек согласования, больше точек обратной связи. Децентрализация».
По словам эксперта, принципы agile-манифеста часто воспринимаются как инструмент IT-команд, но на самом деле это операционная философия, которая закладывает основы антихрупкости для любого бизнеса. Короткие итерации вместо длинного планирования означают, что компания постоянно сверяется с реальностью, а не движется по карте, которая давно устарела. Приоритет работающего результата над исчерпывающей документацией — это выбор в пользу скорости обучения, а не скорости согласования. Реакция на изменения вместо следования плану — прямое описание антихрупкого поведения.
«Децентрализация решений не означает хаос. Но она эффективно работает только при трёх условиях: у сотрудников есть достаточный контекст для принятия решений, они разделяют общие ценности и понимают стратегию, у них есть доступ к нужной информации в нужный момент. Большинство корпоративных COO создают регламенты вместо контекста, спускают KPI вместо ценностей и закрывают доступ к информации вместо того, чтобы его открыть. Именно поэтому децентрализация у них не работает — и именно это должен менять операционный директор нового типа».
Эксперт также пояснил, что COO-координатор не управляет через инструкции, а создаёт условия, при которых правильные решения принимаются без его участия. Он обеспечивает те самые три условия: контекст, ценности, информацию, и закладывает под это практическую основу: нанимает людей с нужным мышлением, выстраивает онбординг, который транслирует стратегию, создаёт короткие петли обратной связи, формирует систему ценностей, где мотивация сотрудника — часть стратегии компании, а не приложение к должностной инструкции.
Такая компания проходит турбулентность иначе: рост не разрушает процессы, сокращение не парализует решения, смена модели не требует перезапуска с нуля. Как подчеркнул эксперт, антихрупкость не возникает сама по себе. Это не свойство рынка и не удача — это результат сознательного проектирования среды, в которой люди принимают правильные решения без постоянного контроля сверху.