Как отмечает в комментарии RuNews24.ru эксперт по социально-экономической политике Яков Якубович, классическая схема «кнута и пряника» предполагает, что человек ленив и не хочет работать, поэтому его нужно стимулировать — либо страхом наказания, либо обещанием награды. Но исследования показывают: кнут приводит к уходу работников, которых можно обучать. А чрезмерный пряник — высокая зарплата — приводит к тому, что работник привыкает и не стремится к самосовершенствованию.
Почему же метод до сих пор работает? По словам эксперта, потому что в некоторых бизнесах всё ещё доминирует индустриальная логика: сотрудник — винтик, его задача — выполнять, а не думать. В таких условиях кнут и пряник действительно работают: страх увольнения или обещание бонуса заставляют выполнять план. Но это краткий эффект. В долгосрочной перспективе такая система убивает инициативу, креативность и лояльность.
«А как же Toyota? Разве она не доказала обратное? Вот тут и кроется главный миф. Toyota известна своим бережливым производством. Но то, что преподносится как синоним производственной системы Toyota, на самом деле — лишь бледная копия. TPS создавали менеджеры компании, перед которыми стояли реальные задачи повышения качества и снижения затрат. А бережливое производство — это во многом плод академических исследователей и консультантов, оседлавших волну популярности Lean. В основе Lean лежит неявная предпосылка, что успех Toyota можно повторить, «внедрив» набор инструментов, но оставляя неизменными прежние подходы к управлению. Однако опыт показывает, что в отрыве от управленческой практики Toyota одни инструменты не работают вообще, а другие дают лишь ограниченный результат».
Что происходит на практике? В погоне за эффективностью компании внедряют Lean-инструменты, но забывают о главном — о людях. Проведение совещаний по 5S или стены со стендами «визуализации» не означают, что вы стали управлять по-новому. Установка декораций не превратит вас в Большой театр. В Великобритании увидели обратный эффект: бережливое производство на сборочных линиях не оставило времени для наставничества, передачи навыков и обсуждения задач. Сотрудники превратились в роботов, выполняющих операции, но перестали развиваться.
«Дело не в кнуте и прянике, а в балансе между эффективностью и возможностью расти. Toyota добилась успеха не потому, что у неё были лучшие инструменты, а потому что у неё была культура непрерывного совершенствования, где каждый сотрудник чувствовал себя причастным к общему делу. Но даже Toyota сегодня сталкивается с вызовами. В 2026 году компания признала: обстановка изменилась, на рынок давит такая сила, какой отрасль ещё не знала. Бывшие требования к качеству стали слишком дорогими, и Toyota вынуждена пересматривать свои стандарты».
Метод кнута и пряника работает только там, где не требуются творчество и инициатива. Там, где нужны думающие сотрудники, он проваливается. А Toyota — это не про кнут и пряник, это про культуру, уважение к людям и непрерывное развитие. И если вы выбираете неправильные «пряники» — деньги вместо смысла, страх вместо доверия, — то даже лучшие инструменты не спасут.
«И об этом стоит задуматься отечественному менеджменту: не только в корпоративном, но и в государственном секторе».