Сотрудники готовы перерабатывать, но лишь когда уверены, что их усилия оценят, а бизнес не рухнет завтра. Как системная работа с благополучием, прозрачность решений и личная поддержка от линейного руководителя способны удержать вовлечённость на плаву, несмотря на новости о сокращениях и ИИ?
Согласно глобальному исследованию DHR Global, проведённому в ноябре 2025 года, уровень вовлечённости персонала сократился за год с 88% до 64%, тогда как показатель профессионального выгорания сохранился на отметке 83%. В качестве ключевых причин выгорания 48% опрошенных назвали чрезмерную рабочую нагрузку, а 40% — продолжительный рабочий день. Ситуацию в комментарии RuNews24.ru оценил управляющий партнер HRTech-компании «Поток», экс-HRD Северстали и Севергрупп Андрей Митюков.
«Статистика клиентов «Потока» в 2025 году не подтверждает существенного падения общего уровня вовлеченности по рынку. При этом замеры начала 2026 года действительно в среднем фиксируют некоторое снижение в пределах 2-4 п.п. А в компаниях, находящихся на этапе активной трансформации, падение вовлеченности достигает 10–12 п.п. Этот тренд напрямую связан с ростом стресса и потерей уверенности в будущем. Замедление экономики вынуждает ряд отраслей оптимизировать численность, перераспределяя нагрузку на оставшихся сотрудников. В итоге даже там, где сокращений нет, люди «заражаются» тревогой из новостного фона, что разрушает их ощущение благополучия и вовлеченность», — пояснил эксперт.
По его словам, вовлеченность критически зависит от того, как организация помогает сотруднику справляться с давлением — от качества еды в столовой до поведения руководства. Главным антидотом против тревожности является уверенность в будущем, а ее основным источником в компании — непосредственный руководитель.
«Если он транслирует поддержку и выступает как вовлекающий лидер, это кратно снижает уровень стресса. Мы видим, что сотрудники готовы работать с высокой нагрузкой только тогда, когда они уверены в устойчивости бизнеса и получают адекватную поддержку в виде ресурсов, обучения и автоматизации».
Как подчёркивает эксперт, сегодня компаниям необходимо сфокусироваться на трех приоритетах: системной работе с благополучием (well-being), обучении руководителей навыкам вовлекающего лидерства и максимальной прозрачности изменений. Если реструктуризация неизбежна, ее нужно проводить быстро, оставаясь в «гембе» вместе с людьми. Важно донести до команды, что текущие меры вынуждены, но их достаточно для возвращения стабильности. Только через честный диалог и инвестиции в ментальное и социальное здоровье сотрудников можно остановить падение продуктивности и восстановить рабочую атмосферу.