25 ноября 2025 года в Дели «Команда Югры» стала чемпионом мира по стратегии и управлению бизнесом, обойдя Китай с разницей в 133 482 балла — эффектным ответом на поражение 2023 года в Анголе. Это седьмое золото России в истории GMC и вторая мировая корона для Александра Деменко — генерального директора Фонда «Мой бизнес» Югры, финалиста «Лидеров России», человека, который превратил северный регион в кузницу управленческих чемпионов. Мы взяли интервью у капитана команды-победителя, чтобы расшифровать анатомию триумфа и понять, почему российская управленческая школа доминирует на мировой арене.
— Александр Евгеньевич, в 2023 году в Анголе вы уступили китайцам с разницей в более чем 130 тысяч баллов. В Дели вы обошли их с почти зеркальным перевесом. Это совпадение или результат детального разбора той игры? Какую конкретную ошибку 2023 года исправили в финальных раундах?
— Это не случайное совпадение, а результат системной работы над ошибками, которую мы провели после серебра в Анголе. Тогда мы сознательно взяли паузу в 2024-м, не участвуя в национальном этапе, чтобы разобрать каждый раунд, каждое решение и каждую модель конкурентов — особенно китайской команды, которая доминировала за счет раннего захвата рынка.
Главная ошибка Анголы заключалась в преждевременном переходе к консервативной стратегии: после раундов 3-4 мы начали осторожничать, упустив окно для агрессивного закрепления позиций, и весь остаток игры просто догоняли.
Мировой финал чемпионата Global Management Challenge в Луанде, Ангола, 2023 г.
В Дели мы полностью изменили подход: уже в раундах 2-3 вышли в наступление, заняли ключевые ниши с помощью диверсифицированной модели производства и логистики, а затем удерживали лидерство, не давая Китаю шанса на прорыв. Опыт финала «Лидеров России» сыграл ключевую роль в распределении ролей и ответственности — это позволило нам действовать как единый механизм, где каждый блок решений был просчитан заранее.
Почти зеркальная разница в баллах стала символом того, что урок Анголы мы не просто усвоили, а превратили в новую философию: не догонять, а оккупировать рынок с самого начала.
— Россия выиграла GMC семь раз — больше любой страны мира. Китай с миллиардным населением и культом бизнес-образования занял второе место. В чем фундаментальное отличие российской управленческой школы, которое дает нам это преимущество на глобальном уровне?
— Семь золотых медалей России в GMC — это не случайность, а прямое следствие уникальной российской управленческой школы, закаленной в условиях постоянной неопределенности и турбулентности.
Западные менеджеры сильны в стабильных условиях, где максимизируют прибыль по классическим формулам, китайцы доминируют в масштабе и скорости развертывания, но российская школа учит выживать и побеждать там, где данных не хватает, а риски меняются на ходу — именно это идеально ложится на механику симулятора GMC с его 75 решениями в неделю и скрытыми переменными рынка.
В Дели мы увидели это на практике: пока Китай давил масштабом, а другие команды реагировали на видимые тренды, наша команда держала в голове три сценария одновременно — оптимистичный, базовый и пессимистичный — и мгновенно переключалась между ними, балансируя прибыль, риски и долгосрочную устойчивость.
Навыки командной работы, отточенные в «Лидерах России» и программах РАНХиГС, добавили системности: мы не просто считали баллы, а договаривались о компромиссах в реальном времени, что дало нам психологическое и стратегическое преимущество.
Это фундаментальное отличие: Россия не гонится за скоростью или размером, мы строим гравитацию — притягиваем ценность через адаптивность и системное мышление.
— Три года подряд российский финал выигрывают госслужащие, а не предприниматели или MBA-выпускники. Объясните этот феномен с позиции системного анализа. Что в структуре государственного управления формирует навыки, побеждающие в бизнес-симуляторах мирового уровня?
— Три года доминирования госслужащих в национальном финале GMC — это не парадокс, а структурное преимущество государственной службы, которая ежедневно учит видеть компанию не как черный ящик прибыли, а как сложную адаптивную систему с множеством заинтересованных сторон, побочными эффектами и долгосрочными последствиями.
Предприниматели часто рискуют ради быстрого роста, MBA-студенты применяют агрессивные модели из учебников, но госслужащие привыкли к правилу «ответственность превыше свободы»: каждое решение влияет на реальных людей, бюджет, социум и экономику, что формирует навык баланса, которого нет в чистом бизнесе.
Наш состав команды сочетает аналитику, операции, правовые ловушки и стратегический баланс, превращая симулятор в зеркало реального госуправления. В Дели это дало устойчивость: пока стартапы «взлетали и падали», мы строили модель, которая выдерживала любые рыночные шоки — именно системность побеждает в долгой игре.
Александр Деменко — директор департамента государственной гражданской службы, кадровой политики и профилактики коррупции ХМАО-Югры
— Павел Ципорин говорил о «стратегическом мультипликаторе эффективности» через IT-экспертизу. Раскройте конкретику: какие инструменты визуализации данных использовали? Строили ли предиктивные модели на Python/R?
— Наше технологическое преимущество — не в экзотических алгоритмах, а в гибридном подходе: классические инструменты вроде Excel, доведенные до уровня системной дисциплины, плюс экспертиза каждого члена команды в интерпретации данных под неполной информацией.
Павел Ципорин, как заместитель губернатора по цифровому развитию и выпускник Президентской академии по экономике и управлению, строил дашборды в Power BI для визуализации сценариев — рыночные тренды, ROI, цепочки поставок становились наглядными панелями, которые обновлялись за минуты. Впервые для выработки оптимального решения применили технологии искусственного интеллекта и машинного обучения.
Павел Ципорин — заместитель губернатора — директор департамента информационных технологий и цифрового развития Югры
Мы не тратили время на предиктивные модели в Python или R во время раундов — при 75 решениях в неделю скорость интерпретации важнее глубины кода. Вместо этого заранее готовили исторические паттерны и три сценария в Excel с формулами для стресс-тестов.
Культура чтения цифр у нас командная: перед каждым решением задаем три вопроса — «Что данные говорят?», «Что они скрывают?», «Что мы упустили?» — это превращает сырые числа в стратегические инсайты. В Дели это сработало идеально: пока другие полагались на интуицию, мы видели скрытые корреляции, и «мультипликатор Ципорина» дал нам 10-15% преимущества в точности прогнозов.
— GMC требует 75 стратегических решений еженедельно по пяти направлениям. Как распределяли зоны ответственности в команде? Была ли у вас матрица принятия решений?
— Архитектура команды выстроена как матричная структура: четкое разделение зон ответственности, основанное на реальных экспертизах, с коллективным финальным арбитражем — это отработка опыта «Лидеров России» и многолетних национальных финалов.
Павел Ципорин вел IT, цифры и моделирование; Руслан Богордаев — производство, логистику и операции; Алексей Малаев — правовые риски и compliance; я координировал стратегию, HR и общий баланс.
Из 75 решений 60% принимались чисто на данных (дашборды показывали однозначный оптимум), 25% требовали обсуждения (2-3 минуты на компромисс), 15% — интуиция в полной неопределенности, подкрепленная опытом 10+ лет в GMC.
Матрица неписаная, но железная: данные доминируют, экспертиза корректирует, интуиция — только в тумане. Пересматривали минимум — 3-5%, исключительно при новых вводных от симулятора, потому что заранее прорабатывали альтернативы: перед раундом моделировали 3 варианта на каждый блок. В Дели это обеспечило скорость без хаоса — мы не спорили, мы исполняли заранее согласованный план, адаптируя на лету.
— В боксе есть момент, когда чувствуешь, что соперник сломлен. В GMC — когда увидели, что Китай отстает? Меняли ли стратегию, поняв, что лидируете?
— «Момент истины» наступил после 4-го раунда в Дели: наши внутренние метрики — стоимость компании, доля рынка, ROI — стабильно опережали бенчмарки, а относительные показатели симулятора намекали, что Китай не может нас догнать, несмотря на их масштаб.
Интрига держалась до финального отчета — алгоритм GMC всегда таит маргинальные риски — но психологически мы выиграли за 2 раунда до конца: после 6-го раунда уверенность была на 95%.
Ключевой урок Анголы: не переходить в оборону при лидерстве — это убивает импульс. Напротив, мы удвоили давление: усилили инновации в продукте и диверсификацию, чтобы создать неуловимый отрыв. Командный дух от «Лидеров России» помог: никто не расслабился, все видели общую цель.
Это был не просто триумф, а демонстрация устойчивости — когда лидируешь, дави сильнее, чтобы превратить преимущество в неприступную крепость.
— Перед финалом вы обещали удивить китайцев «русским кодом в управлении». Теперь, с золотом в руках, можете раскрыть — что это?
— «Русский код» — это амбидекстрия стратегического мышления: способность одновременно держать противоположности — осторожность и скорость, план и гибкость, дисциплину и креатив — без потери целостности картины, что выковано годами работы в условиях санкций, перемен и неполной информации.
Китайцы мастерски масштабируют одну логику (наступление или защита), западники тонут в анализе-параличе, но русский подход позволяет переключаться между сценариями на ходу: мы строим долгосрочный горизонт, но готовы его менять за раунд.
В Дели это сломало конкурентов: пока Китай застревал в агрессии, мы балансировали — ранний захват ниш плюс резерв на шоки, что дало устойчивый отрыв. Это не ментальный героизм, а привычка реальности: в Югре нефтегазовые проекты учат тому же — планировать на 10 лет, но корректировать ежемесячно.
Опыт РАНХиГС и «Лидеров России» усилил код: командные навыки превратили его в коллективное оружие.
— Ваша команда играет вместе больше десяти лет — в эпоху текучки кадров это уникально. Какие принципы формирования долгосрочных команд из GMC применяете в управлении госслужащих Югры?
— Десять лет совместной игры — это не удача, а принцип: стабильное ядро дороже ротации талантов, потому что доверие и предчувствие решений рождаются только в долгой дистанции, как в нашей команде, прошедшей национальные финалы 2022, 2023 и 2025.
В Югре я применяю это напрямую: вместо ежегодной ротации строю 3-5-летние циклы развития, где команда проходит несколько проектов вместе, создавая сети доверия; потом горизонтальный переход с сохранением связей — это снижает текучку и повышает качество стратегий.
Корреляция прямая: стабильность дает преимущество в длинных ходах (как захват рынка в GMC), нестабильность — в кризисах; для региона нужно оба, но для победы — стабильность. После Дели предлагаю муниципалитетам GMC-модель: формировать управленческие команды по ролям, мерить метриками, развивать годами. 300+ специалистов через нашу систему уже разносят навыки — это мультипликатор.
В сентябре 2025 года «Команда Югры» завоевала золото национального финала GMC-2025 среди 42 команд из более чем 30 регионов России
— Приведите конкретный пример, как региональная специфика ХМАО трансформировалась в победную тактику GMC?
— Региональная специфика Югры — огромные расстояния, нефтегазовая логистика, сезонность и удаленные вахты — учит конкретности: любое решение видно на земле сразу, без абстракций.
В GMC это воплотилось в стратегии географической диверсификации: вместо московского подхода «один мега-завод в идеальном месте» мы распределили мощности по регионам симулятора, заложив резервы на логистику и риски — это снизило уязвимость к рыночным шокам на 20-25% и дало гибкость для быстрой адаптации.
Опыт управления кадрами в Югре (ротация специалистов, мотивация на удаленке), цифровое взаимодействие трансформировались в HR-блок: мы инвестировали в обучение виртуальных сотрудников заранее, минимизируя текучку.
Федеральная логика абстрактна и оптимистична, региональная — конкретна: в Дели это дало преимущество — пока другие падали от одного удара, наша модель выдержала все сценарии.
— Ваша «Экосистема кадровых сервисов Югры» победила Сбербанк и РЖД на «Проектном Олимпе». Какие конкретные управленческие инструменты из GMC легли в основу этой системы?
— Победа «Экосистемы кадровых сервисов Югры» на «Проектном Олимпе» — прямой трансфер трех инструментов из GMC, отточенных в Дели и предыдущих финалах.
Первое — сценарное планирование: в симуляторе готовим три прогноза (оптимистичный/базовый/пессимистичный), в экосистеме — кадровые планы под разные тренды рынка труда, что убрало шоки от демографии.
Второе — матричная ответственность: роли четкие (как Ципорин по IT), но ключевые решения коллективные — в проекте собираем экспертов cross-функционально, качество выросло на 40%.
Третье — метрики вместо отчетов: GMC учит ROI и коэффициентам, мы ввели «текучка с 15% до 9%», «производительность +23%» — объективность убила субъективность. Эти решения сработали: экосистема оптимизировала подбор для 3000+ служащих, победив корпорации за счет реализма.
— В корпоративных терминах — какой ROI у участия в GMC для региона?
— За 10 лет инвестиции ~10 млн руб. (подготовка, поездки, время), но ROI 50:1+ — 500+ млн экономии в проектах (цифровизация госуслуг, нефтегазовая логистика, кадровая реформа), плюс нематериальный мультипликатор.
Измеряем метриками: 300+ специалистов применили навыки (ROI проектов +23%), бренд Югры как управленческого хаба, победы в «Лидерах России». Качественно — прокачка системности: топ-менеджмент видит риски раньше, команды работают быстрее. Дели подтвердило: такие инвестиции окупаются экспоненциально.
— Алексей Малаев — единственный мировой судья среди чемпионов GMC в истории. Как его юридическое мышление проявлялось в бизнес-решениях?
— Алексей Малаев — уникальный актив: судейское мышление видит подтекст и ловушки там, где другие видят прибыль, превращая риски в возможности.
В раунде 3 Дели мы планировали демпинг для захвата ниши — цифры обещали +15% рынка — но Малаев уловил антимонопольные правила симулятора (скрытые разработчиками для реализма) и предложил инновации в продукте: обошли капканы, закрепили устойчивое лидерство без штрафов.
Его подход — «предусмотреть спор» — спас от 3-4 ошибок, открыв лазейки в правилах. В команде это баланс: мы атакуем, он страхует.
Алексей Малаев, мировой судья
— Планируете ли внедрить GMC как обязательный элемент развития управленческого резерва Югры?
— GMC станет поэтапным HR-инструментом: сейчас для топов (закалка системности), с 2026 — в резерв («Лидеры России» + симуляция как тест стресса/решений). Для отбора топ-позиций — идеально: показывает не резюме, а поведение в неопределенности. Планируем GMC Academy при ЮГУ/РАНХиГС — интенсивы, наставничество, экспорт модели.
— Югра выиграла GMC в 2022, 2023, 2025. Три золота за четыре года. Формируете ли следующее поколение команд?
— Династия — это не одна команда, это система. После каждого финала мы проводим мастер-классы для молодых управленцев. Лучшие из них присоединяются к тренировочным сессиям основной команды как стажёры. Они видят, как мы готовимся, как ломаем стереотипы, как находим новые решения.
За три года через нашу систему прошли уже 50+ молодых людей. Формально академии нет, но неформально это работает. Мы планируем создать первый официальный Центр управленческого развития при Югорском государственном университете.
— Что дальше? Будете защищать титул в 2027?
— Защита титула в 2027 году — обязательна. Потому что система, которую мы выстроили, должна доказать свою устойчивость. Но в этот раз мы выбрали роль наставников и планируем передать свой опыт управления. Наставничество — это элемент русской школы управления.
— Расскажите хронологию финала в Дели: сколько раундов, когда объявили результаты?
— Мировой финал прошел в Дели 25 ноября 2025 года в формате суперфинала с участием 12 лучших команд мира: Россия, Китай, Индия, Казахстан, Нигерия, Ангола, Австралия, Эстония, Кения, Макао, Португалия и Испания. Формат был смешанным — три команды участвовали очно в Индии (Россия, Индия, Казахстан), остальные подключались онлайн в режиме реального времени.
Турнир состоял из 8 полных раундов игры, где каждый раунд требовал около 75 стратегических решений по пяти ключевым направлениям, что в условиях 25-часовой игры означало непрерывную работу в две смены — одна смена анализировала результаты раунда и готовила стратегию, вторая отдыхала и затем входила в игру.
Результаты объявлялись живо каждый раунд вечером, создавая нарастающее напряжение: после раунда 2 мы уже видели свое лидерство, но до раунда 4 держали бдительность. Финальное объявление произошло вечером 25 ноября: Жоао Матосо Энрикеш, исполнительный директор оргкомитета, объявил «Команду Югры» и Россию побеждающей страной в седьмой раз.
— Десять лет подготовки — сколько часов, ночей, отложенных проектов? Были ли моменты, когда хотели сдаться?
— Десять лет серьезного участия в GMC — это тысячи часов: еженедельные подготовительные сессии (по 3-4 часа минимум), разбор прошлых финалов (Ангола 2023 анализировали месяц), подготовка к национальным этапам.
В 2024 году пауза была осознанной: вместо стандартного участия мы посвятили весь год подробному изучению ошибок Анголы, анализу стратегий китайской и индийской команд, переработке наших моделей — это было не менее напряженно, чем игра.
Моменты слабости были, особенно после серебра Анголы — хотелось остановиться, но мотивация от конкурса «Лидеры России» и желание доказать, что Югра может победить мир, держали: видели, как молодые управленцы смотрели на нас как на пример.
В итоге цена оправдана ROI 50:1 (инвестиции 10 млн, экономия 500+ млн в проектах) и мультипликатором: 300+ специалистов разносят навыки по Югре.
— Сравните финалы: Ангола 2023 vs Дели 2025. Что изменилось в команде?
— В Анголе мы боролись с 12 командами в очном формате, уступив Китаю из-за преждевременной осторожности после раннего захвата ими рынка, что вынудило нас догонять весь турнир.
Дели стал триумфом зрелости — суперфинал с 12 странами, где очно играли Россия, Индия, Казахстан, а онлайн — остальные; мы обошли всех на ту же зеркальную разницу, применив агрессивное наступление в раундах 2-3 и диверсификацию.
В команде изменения минимальны — стабильный костяк 10+ лет, но добавилась закалка паузы 2024: глубже разобрали алгоритмы, усилили IT-модели, отточили «русский код» баланса. Опыт «Лидеров России» усилил командную синергию — из догонялки мы стали оккупантами, доказав устойчивость.
— Победа несмотря на санкции — это символ?
— Победа в Дели несмотря на санкции — мощный символ российской управленческой школы: мы не просто выжили в условиях ограничений, но превратили их в преимущество, научившись работать с неполной информацией, альтернативными цепочками и быстрыми корректировками, что идеально легло на механику GMC с ее рыночными шоками.
За 10 лет команда Югры прошла через национальные победы 2022, серебро Анголы и золото Дели, показав, что санкции закаляют системность: пока западные команды полагаются на стабильность, а Китай — на масштаб, мы адаптируемся к турбулентности, как в реальной нефтегазовой логистике Югры.
Это сигнал молодым управленцам: ограничения — не барьер, а тренажер для глобального лидерства, подтвержденный седьмым золотом России.
— С кем конкурировали в Дели? Было ли общение с соперниками?
— В Дели соперники были топ-уровня: Китай (вице-чемпионы с масштабом), Индия (хозяева с креативом), Нигерия и Ангола (африканская динамика), Казахстан (региональный опыт), плюс онлайн-команды из Австралии, Эстонии, Кении, Макао, Португалии, Испании — всего 12 стран за мировое первенство.
Общение с соперниками — часть культуры GMC: перед раундами обменивались инсайтами по симулятору, обсуждали вызовы (Китай делился масштабом, Индия — инновациями), после финала — рукопожатия и фото с Жоао Матосо Энрикешем.
Это не просто конкуренция, а диалог цивилизаций: уважение усиливает мотивацию, но фокус оставался на игре — наши навыки от РАНХиГС и «Лидеров России» дали отрыв.
— Почему Китай всегда силен? Как удалось их обойти?
— Китай силен фундаментально: миллиардное население, культ бизнес-образования, дисциплина масштаба — они доминируют в раннем захвате рынка и быстром развертывании. Их слабость — жесткая логика: либо наступление, либо защита, без гибкого баланса.
Мы обошли комбинацией «русского кода»: ранняя диверсификация ниш (раунды 2-3), три сценария (Ципорин), риск-менеджмент (Малаев), что создало неуловимый отрыв на 133 482 балла; опыт Югры (логистика, кадры) плюс пауза 2024 для анализа их паттернов. В итоге их масштаб не устоял против нашей адаптивности — системность побеждает скорость.
— Первая реакция на золото?
— Когда Жоао Матосо Энрикеш объявил «Команду Югры» чемпионами 25 ноября в Дели, эмоции взорвались: облегчение после 10 лет (Ангола, националы), гордость за Россию (седьмое золото), Югру (три победы за 4 года) и команду.
Слезы сдержали, но обнялись крепко; Руслан Богордаев отметил «радость долгожданной победы после студенчества»; Оксана Ачкасова («Россия — страна возможностей») поздравила за вклад «Лидеров России». Это был катарсис: не просто трофей, а венец системной работы.
— Что эта победа значит для Югры?
— Для Югры — символ лидерства: три золота (2022, 2023, 2025) позиционируют регион как хаб управленческих компетенций, где госслужащие побеждают мир. Победа трансформирует: внедряем GMC в резерв, создаем Академию при ЮГУ/РАНХиГС, экспортируем модель; экономика выигрывает от навыков в нефтегазе, цифровизации. Югра доказала: северный регион задает тон глобально.
— Совет для новичков GMC?
— Новичкам: системность важнее скорости — тренируйтесь командами 1-2 года, разберите прошлые финалы (как мы Анголу), освойте три сценария, роли (IT, операции, риски, стратегия); используйте Excel/Power BI, но читайте скрытые риски. Участвуйте в «Лидеры России»/РАНХиГС для командных навыков; не гонитесь за агрессией — баланс побеждает.
— Как помог конкурс «Лидеры России»?
— «Лидеры России» — фундамент: финал дал навыки быстрых решений, ролей, ответственности. Конкурс прокачал командную работу (4-е место 2021, призеры), стратегическое мышление — в Дели это проявилось в матрице решений. Платформа «Россия — страна возможностей» (25 млн участников) усилила мотивацию; новый сезон «Лидеры. Команда» — следующий шаг.
— Будете участвовать в новом сезоне «Лидеры. Команда»?
— Да, конечно. Участвуем в «Лидеры России. Команда» — настроены на победу, применяя GMC-навыки: команда уже чемпион мира, теперь масштабируем на платформе. Формат идеален: очные этапы прокачают лидерство, как Дели; цель — титул + трансфер опыта.
— Планируется ли издание книги о вашем опыте?
— Да, книга «Русская школа управления: от Югры к миру» — разбор Анголы/Дели, «русский код», трансфер в госуправление; курс на РАНХиГС/ЮГУ — онлайн/оффлайн для 1000+ управленцев.
— Главный урок Дели?
— Главный урок Дели: системность и стабильная команда побеждают — 10 лет опыта, баланс сценариев и навыки «Лидеров России» принесли золото против 12 стран. Россия — лидер с 7 победами, Югра — династия. Дальше: 2027, Академия, трансфер знаний.