Собственник — самый сильный человек в компании и одновременно главная причина её слабости. Почему бизнес, в котором каждое решение ждёт одобрения хозяина, теряет клиентов и тонет в долгах, даже если продукт отличный?
В комментарии RuNews24.ru вице-президент Корпорации развития бизнеса по корпоративной стратегии Дмитрий Мирошников отметил, что на старте компании собственник действительно должен быть везде. Он знает продукт, лично чувствует клиентов, быстрее команды принимает решения и часто вытаскивает бизнес на собственной энергии. Проблема начинается позже — когда компания уже выросла, а управление по-прежнему проходит через одного человека.
«Я впервые увидел это в консалтинговой компании, где работал менеджером по сопровождению клиентов. Команда из более чем десяти сотрудников готовила для заказчиков презентации, Excel-таблицы, расчёты и дополнительные материалы. Работа была сделана, но перед отправкой всё должен был согласовать собственник. И начиналось ожидание. Материалы могли лежать без движения около месяца. Не потому, что собственник был безразличен к компании. Наоборот, он был занят её развитием, стратегией, новыми проектами. Но именно поэтому становился главным узким местом всей системы. Когда приближалась встреча с клиентом, материалы начинали согласовывать на бегу. Сотрудники не успевали разобраться в правках, подготовиться и выстроить единую позицию. Перед заказчиком команда выглядела неподготовленной и некомпетентной, хотя большую часть работы сделала заранее».
В результате компания потеряла около 90% клиентов. По словам эксперта, это один из самых опасных парадоксов бизнеса: собственник может быть самым сильным человеком в компании и одновременно главной причиной её слабости.
«Второй раз я столкнулся с этим уже в ноябре 2019 года, когда после должности руководителя отдела стал генеральным директором. Формально управлять компанией должен был я. Фактически ключевые решения продолжали принимать собственники».
Если требовалось быстро изменить условия работы, остановить убыточное направление, договориться с поставщиком или перераспределить ресурсы, начинались совещания. Обсуждения длились днями, иногда неделями. Ситуация ухудшалась, но решение не появлялось.
«Через полгода я поставил вопрос прямо: вам нужен генеральный директор или человек, который только подписывает документы под решениями собственников? Нельзя требовать от руководителя результата, не давая ему права управлять. Нельзя возлагать ответственность на человека, если решение принимает кто-то другой. Я показал цифры: пока мы долго обсуждаем, долг продолжает расти, поставщики ждут, сотрудники теряют ориентиры, а компания стоит на месте. Собственники, скрепя сердце, передали мне полномочия принимать решения самостоятельно — в том числе быстрые, сложные и рискованные».
Как пояснил эксперт, на тот момент долг компании перед поставщиками составлял около 120 миллионов рублей. За год самостоятельного управления компанию удалось вывести из долгов. Для собственников это стало неожиданностью: предыдущие пять лет проблему решить не получалось.
«Причина была не в том, что до меня не было умных руководителей. Проблема заключалась в самой конструкции управления. Решения принимали собственники, а ответственность должен был нести генеральный директор. Поэтому прошлые директора занимали логичную защитную позицию: вы решили — я исполнил. Если что-то пошло не так, отвечайте сами».
Эксперт подчёркивает, что так не строится масштабируемая компания. Масштаб начинается не тогда, когда собственник нанимает больше людей. Он начинается тогда, когда в бизнесе появляются другие взрослые руководители, способные принимать решения и отвечать за последствия.
Полномочия без ответственности рождают самодеятельность. Ответственность без полномочий рождает беспомощность. Управление возникает только там, где человек и решает, и отвечает.
«Собственнику придётся принять неприятную мысль: его решение не всегда будет лучшим. Но если каждое действие по-прежнему требует его личного одобрения, компания никогда не перерастёт его календарь, скорость реакции и количество часов в сутках. Главный показатель зрелого бизнеса — не то, насколько незаменим собственник. А то, сколько сильных решений компания способна принять без него».