Сокращения и открытые вакансии в одном бизнесе кажутся противоречием, однако в кризис это может быть частью одной стратегии. Что на самом деле стоит за такими решениями — и как отличить осмысленный шаг от паники?
В комментарии RuNews24.ru учредитель семейного бизнеса Арина Шейгеревич отметила, что универсального решения для кризиса не существует. Многое зависит от ресурсов, компетенций лидера, команды, репутации и того, что бизнес делал последние десять лет. Даже от удачи.
«Факторов слишком много, поэтому попытки выдать стандартную инструкцию «пять действий руководителя во время кризиса» выглядят бессмысленно. Мы привыкли искать простые алгоритмы, но времена готовых рецептов завершаются».
Предприниматель — тот, кто предпринимает. Он берёт имеющиеся ресурсы — людей, деньги, оборудование, связи, знания, технологии, репутацию — и собирает из них новую рабочую конструкцию. Особенно важным становится умение замечать то, чего ты изначально не искал. В науке для этого есть термин — серендипность. Это способность разглядеть возможность в случайном совпадении или ошибке.
«Классический пример — открытие пенициллина. Александр Флеминг забыл вымыть чашку Петри перед отпуском, а вернувшись, обнаружил плесень, уничтожившую бактерии. В бизнесе серендипность работает так же. В кризис побеждает тот, кто умеет поднять голову и увидеть ценность в случайном запросе клиента, ошибке на производстве или сбое поставок. Возможности находятся не там, где мы привыкли их искать. Поэтому одна и та же компания может одновременно увольнять одних и нанимать других. Противоречия здесь нет».
Почему сокращают? По словам эксперта, самый очевидный вариант — компания теряет рынок и вынуждена уменьшаться. Но оптимизация происходит и в здоровом бизнесе. Кризис заставляет внимательнее посмотреть на эффективность: вдруг работу десяти человек могут делать семь или искусственный интеллект выполняет за пару часов то, на что раньше уходили дни. Иногда обнаруживается, что половину из того, что компания годами делала, вообще не нужно было делать. Не автоматизировать, а просто перестать. Есть и экономическая причина: оборот не изменился, но выросла себестоимость, подорожали деньги и увеличились налоги. Прибыль исчезает, и бизнесу приходится делать тот же объём меньшими ресурсами. Сокращение персонала становится способом сохранить предприятие.
«Кризис — не ситуация, где всем одинаково плохо. Рынок перераспределяется: кто-то закрывается, кто-то уходит из сегмента. Мы наблюдаем это в одном из своих направлений. Несмотря на общий кризис, мы расширяемся, потому что когда-то вложились в производство, оборудование, стандарты и управляемость процессов. В спокойное время это выглядело дорого, а сегодня стало преимуществом. Когда вокруг хаос, клиент готов платить за понятность: какого качества будет продукт, когда его привезут и что поставщик завтра не исчезнет. В нестабильном мире предсказуемость сама становится ценнейшим продуктом».
Человек или машина? Принято считать, что технологии ведут к сокращению штата, но экономика часто разворачивает ситуацию.
«Мы построили производственный комбинат, где большинство процессов механизировано. Но если считать прямые затраты, могло оказаться, что дешевле посадить людей чистить картошку вручную. Технологический прогресс не даёт универсального ответа. Меняется стоимость труда, оборудования или требования к качеству — меняется решение. В кризис нужно заново пересчитывать то, что вчера казалось очевидным».
То же с вакансиями: открытые позиции не всегда означают рост. Компания может искать одного сильного специалиста взамен трёх слабых. Количество вакансий мало говорит о стратегии, как и количество увольнений — о состоянии бизнеса.
«Я бы не спрашивала: «В кризис сокращать или инвестировать?» Я бы спросила: что изменилось в вашей экономике и на чём вы реально зарабатываете? Какие функции создают ценность, а какие существуют по привычке? Какие конкуренты уходят и какие возможности появились именно сейчас? Какие компетенции понадобятся завтра, а какие бесполезны уже сегодня? Умение задавать эти жёсткие вопросы, а не слепо следовать чужим шаблонам — главное, что мы должны передать следующим поколениям в бизнесе. Настоящая преемственность — не застывшая инструкция по управлению активом, а способность к трезвому анализу и гибкости мышления, когда правила игры снова изменятся».